Avant de s’associer avec des gens, il faut s’assurer d’être sur la même longueur d’onde qu’eux. Pour de multiples raisons certains actionnaires négligent d’avoir des discussions importantes avant de faire le saut!
Voyons sommairement quelques éléments à discuter avec vos associés!
N’hésitez pas à utiliser cet article comme brise glace de vos discussions!
- Le niveau d’implication de chacun
Dans un premier temps, il importe de s’exprimer sur les raisons qui font qu’on s’associe avec une personne et sur les attentes de chacun. Le niveau d’implication de chaque membre de l’équipe de direction doit être discuté.
- Quels sont les forces, les aptitudes ou les traits de personnalité qui font en sorte qu’on veut s’associer avec cette personne?
- Quelles sont nos attentes vis-à-vis cette personne?
- Avons-nous la même vision du niveau d’implication de chacun?
- Qu’est-ce que chaque associé est prêt ou non à sacrifier pour l’entreprise?
Mon conseil
Lorsqu’on ne connaît pas la façon de travailler de nos futurs associés, une bonne façon de se prémunir contre les risques de conflits est de ne pas s’associer immédiatement, mais de conclure plutôt un contrat de coentreprise. Nous verrons ce contrat au chapitre 11. De cette façon, avant de se marier officiellement, on peut voir comment chaque partie travaille avec l’autre.
- La vision commune
Il faut s’assurer que l’équipe de direction a la même vision à long terme de l’entreprise et de son succès. Si, pour une personne, le succès est d’avoir un chiffre d’affaires de 1 million et que, pour le reste de l’équipe de direction, c’est d’atteindre 20 millions, la vision n’est pas la même.
- Comment est-ce que je visualise le succès de l’entreprise?
- Qu’est-ce qui motive chaque associé? Qu’est-ce qu’il considère comme un succès personnel?
- Quels sont les objectifs de l’entreprise? les objectifs personnels de chaque associé?
Mon conseil
Un bon exercice à faire avec l’équipe de direction est de déterminer dans un premier temps la mission, la vision et les valeurs de l’entreprise. Ensuite, vous pouvez statuer ensemble sur le BHAG (big hairy audacious goal) de l’entreprise, son «gros rêve poilu». Par exemple, pour une entreprise de services, le BHAG de l’entreprise peut être d’ouvrir des places d’affaires dans toutes les régions administratives du Québec. En ayant le même rêve pour l’entreprise, on s’assure que les membres de l’équipe de direction ont une vision concrète commune. Il reste ensuite à s’entendre sur les moyens à prendre et les délais nécessaires pour réaliser ce rêve.
- La personnalité des associés
Chaque personne réagit différemment en situation de stress, selon sa personnalité. Or, dans le cadre de l’exploitation d’une entreprise, il y a fort à parier qu’il arrivera plusieurs situations de stress. C’est pourquoi il est important de bien connaître la personnalité de ses associés.
Ainsi, chaque associé devrait répondre à ces questions:
- Qu’est-ce qui me rend susceptible?
- Quelles sont mes valeurs? Quels sont mes éléments non négociables?
- Suis-je sensible au stress? Dans quelles conditions? Comment cela s’exprime-t-il?
- Qu’est-ce que je pense être mes trois principales forces? mes trois plus grosses faiblesses?
- Qu’est-ce que ceux qui ont déjà travaillé avec moi disent de moi?
Mon conseil
Je vous recommande de faire passer le test de personnalité MPO à chacun de vos associés et aux membres de l’équipe de direction. Ce test de personnalité permet d’avoir une bonne idée de la personnalité et des aptitudes du répondant.
- Les finances
Avant de démarrer ou d’acheter une entreprise, il est important d’évaluer votre capacité d’emprunt personnelle et celle de vos associés. Selon votre bilan financier, les prêteurs de fonds pourraient vous demander de donner certains de vos actifs en garantie. Votre capacité d’emprunt pourrait servir de levier financier pour opérer votre entreprise ou faire l’acquisition d’une nouvelle entreprise. Les fonds personnels permettent de gagner la confiance d’une institution financière, d’accroître les capitaux propres destinés à la transaction et de partager le risque. Les acheteurs doivent souvent investir une somme importante de leur avoir personnel afin de prouver leur engagement. Si, au contraire, vous ou l’un de vos associés êtes en mauvaise situation financière, avez une mauvaise cote de crédit ou détenez peu ou pas d’actifs, cette situation peut nuire à la demande de financement de l’entreprise.
Il y a également lieu de discuter avec les associés de la zone de confort de chacun au niveau de risques financier. En effet, il arrive que, pour favoriser une croissance rapide de l’entreprise, il faille investir dans de nouveaux équipements ou dans l’agrandissement des locaux, et ce, avant l’augmentation des ventes projetée. Il faut que l’équipe de direction soit confortable avec cette prise de risque.
- Êtes-vous tous confortables à l’idée de demander du financement externe pour l’entreprise?
- Allez-vous investir personnellement dans l’entreprise, au démarrage ou pour soutenir la croissance?
- Avez-vous une limite au-delà de laquelle le risque sera trop grand pour vous?
Mon conseil
Effectuez une enquête de crédit pour chaque futur associé, administrateur et dirigeant de l’entreprise.
- Les antécédents
Dans le même ordre d’idée que pour l’enquête de crédit, nous vous recommandons de vérifier les antécédents légaux des associés. Le but n’est pas de discriminer une personne à cause de son passé, mais de s’assurer que ce passé ne causera pas un préjudice à l’entreprise.
- Un de vos associés potentiels a-t-il été sous enquête ou fait l’objet d’une procédure criminelle?
- Un de vos associés a-t-il été impliqué dans plusieurs litiges civils?
Mon conseil
Vérifiez le plumitif civil, criminel et pénal de chaque futur associé, administrateur et dirigeant de l’entreprise pour connaître les antécédents judiciaires de ces derniers. Vous pouvez consulter les plumitifs en ligne ou au palais de justice.
Sous la loupe
Le plumitif est un registre public qui regroupe les dossiers judiciaires en matière civile, criminelle et pénale de l’ensemble des tribunaux du Québec. Dans les dossiers en matière criminelle, il contient seulement l’information sur les infractions qui ont été commises au Québec. Toutefois, il exclut l’information des contrevenants qui ont obtenu un pardon. Sur demande, il peut aussi exclure celle d’un contrevenant qui a fait l’objet:
- d’un acquittement;
- d’une libération au moment de l’enquête préliminaire;
- d’une absolution inconditionnelle;
- d’un engagement à ne pas troubler l’ordre public.
- Le processus décisionnel
Il est important de se questionner sur la vision de chaque associé quant au processus décisionnel dans le cadre de l’exploitation de l’entreprise. Le processus décisionnel passe par la communication et détermine qui prend les décisions et si on veut inclure des tiers dans l’entreprise.
- Suis-je du genre à garder pour moi les petites frustrations et petits reproches? Ou est-ce que je dis tout tout de suite, quitte à froisser l’autre?
- Si nous ne sommes pas d’accord, comment est-ce que l’on tranche?
- Suis-je prêt à faire entrer d’autres personnes dans le projet?
- Qu’est-ce qu’on peut mettre en place pour se forcer à se dire les choses, à ouvrir les yeux sur ce qui va ou ne va pas dans la relation entre associés?
- Quels sont les éléments que je considère comme non négociables?
Conclusion
La composition de l’équipe de direction et surtout la bonne entente entre les actionnaires vont influencer le succès de l’entreprise. Une mauvaise communication est source de conflit. Assurez-vous de discuter des éléments énoncés dans ce chapitre et de bonifier le tout selon la réalité de votre entreprise. La transparence et l’ouverture doivent être au cœur de ces discussions. Le but est de créer une alliance forte et durable entre les principaux acteurs de l’entreprise.
Mon expérience
La principale source de conflits entre les actionnaires d’une entreprise est le niveau d’investissement de chacun dans les opérations de l’entreprise, lorsque l’un a l’impression d’en faire trop comparativement à l’autre. Si les visions de chacun ne sont plus pareilles, il survient vite des conflits dans la planification de la croissance de l’entreprise. Ces conflits apparaissent souvent lorsque l’entreprise éprouve des difficultés financières et que les visions s’entrechoquent à cause du stress, ou encore, au contraire, quand l’entreprise vit une forte croissance et que l’équipe de direction ne s’entend plus sur la suite. Une mesure à prendre pour éviter ces conflits est d’avoir de bonnes discussions avec son équipe pour s’assurer dès le départ qu’on connaît bien ses partenaires et qu’on partage la même vision, et de le faire ensuite de façon périodique.
Vous avez aimé cet article? Sachez qu’il se retrouve dans mon livre: Maximiser la valeur de son entreprise disponible ici.
Sylvie Bougie, avocate
sbougie@vigiquebec.com
